Як ідуць справы з дэлегаваннем у беларускім бізнэсе? Чаму ўласнікі не ўмеюць і не жадаюць давяраць топам, а топы — дэлегаваць падначаленым? І што з гэтым можна зрабіць? Сваім меркаваннем на probusiness.io дзеліцца намеснік дырэктара па развіцці групы кампаній «Контэ» Раман Марозаў.
Раман Марозаў працуе на топавых кіроўчых пазіцыях у буйных беларускіх кампаніях больш за 15 гадоў. З іх апошнія 5 — у групе кампаній «Контэ» (панчошна-шкарпэткавыя вырабы CONTE, ESLI, DIWARI, Брэсцкі панчошны камбінат, Тураўскі малочны камбінат, сельгазактывы, сеткі рознічных крамаў CONTE і MINIMAX, ГЦ «ОлдСіці», ТРЦ «Трыніці» ў Гродне і іншыя бізнес-кірункі), мае больш чым дзесяцігадовы досвед выкладання і кансалтынгавай дзейнасці ў Расіі і Беларусі.
— Стаўленне ў кампаніі да дэлегавання ў большай ступені вызначаецца стаўленнем да яго з боку першых асоб кампаніі: генеральных дырэктараў, іх намеснікаў ці, як гэта часцей бывае ў беларускіх рэаліях, саміх уласнікаў. Тут трэба разабрацца, чаму склалася такая практыка.
У 90-я патрэбныя былі іншыя навыкі ў бізнэсе
У многіх кампаній, паспяховых і сёння, перыяд найбольш актыўнага росту прыпадае на 1990−2000-я. Тады быў таварны голад і татальны дэфіцыт. Быць адважным, рашучым і ўпартым і знайсці дзесьці 50−100 тысяч — гэтага было дастаткова для старту бізнесу. На чале кампаній стаялі яркія харызматычныя асобы, і ўсё выбудоўвалася вакол іх.
Пра стратэгію тады ніхто не думаў, усе проста «аралі» і «касілі бабло». Да любой задачы лідары ставіліся з пазіцыі «выціснуць з бізнес-магчымасці ўсё да апошняй кроплі, максімум». Для прыняцця рашэння яны самі глыбока апускаліся ў тэму пытання, каб прымаць правільныя, з іх пункту гледжання, рашэнні. Іх бо ніхто не вучыў кіраваць! Даводзілася набіваць шышкі метадам спроб і памылак, паралельна чытаючы замежных аўтараў, наведваючы семінары, атрымліваючы другую вышэйшую, а хтосьці і першую.
Многія здолелі вырасціць даволі буйныя бізнэсы, у тым ліку лідараў у галіне ў рамках пэўных рынкаў.
Гэта значыць, што падыходы, якія імі прымяняюцца, вызначана далі вынік. Аднак знешняе асяроддзе за апошнія дзесяцігоддзі карэнным чынам змянілася: рынкі наеліся таварамі, практычна не засталося неканкурэнтных сфер, вырасла іншае пакаленне спажыўцоў. Дасягаць поспеху за кошт прымянення тых жа падыходаў і інструментаў стала цяжка. Некаторыя буйныя кампаніі пачалі сутыкацца з адсутнасцю росту або стагнацыяй: мадэль, дзе ўсё будуецца вакол аднаго лідара як цэнтра сонечнай сістэмы, ужо не дазваляла ім расці далей і ўтрымліваць лідарскія пазіцыі.
Для першых асоб кампаніі надышоў момант сур’ёзна задумацца: а што яны наогул хочуць ад сябе, ад свету, ад бізнэсу, якім яны бачаць кампанію праз 10−20 гадоў, за кошт чаго яна наогул зможа пражыць столькі часу?
Калі мэта — рост і лідарства, то без пераразмеркавання адказнасці не абысціся. Але праблема ў тым, што для многіх уласнікаў, топ-мэнэджараў і кіраўнікоў сярэдняга звяна дэлегаванне — гэта інструмент, валодаць якім яны не ўмеюць. Разбярэмся, чаму.
